Гибкие продажи как основа посткризисного управления
В статье продолжено исследование вопросов управления кредитованием в посткризисный период. Выявлено, что кроме новых возможностей, возникли не только новые вызовы, но и обострились уже известные, которые усилили рыночную конкуренцию на фоне высокой экономической неопределенности. В качестве компенсации негативных изменений предложено повысить гибкость системы продаж ипотечных кредитов.
Ниже приведен авторский текст статьи «Ипотечное кредитование: гибкие продажи как основа посткризисного управления», опубликованной в журнале «Банковское кредитование» № 3 (97) 2021 с.79-89. Журнальный вариант, разумеется, более красивый, стильный и грамотный.
ВВЕДЕНИЕ
Ипотечное жилищное кредитование уверенно занимает важнейшее место в работе банков с физическими лицами, являясь востребованным и продолжительным банковским продуктом, продажа которого находится в фокусе внимания ведущих банков.
За первый квартал 2021 года доля ипотечного кредитования по данным Банка России достигла 27 % в общем объеме кредитов, предоставленных физическим лицам, и 47 % в общем объеме задолженности по кредитам физических лиц на конец квартала. Средняя продолжительность выдаваемых кредитов превысила 19 лет [1].
Несмотря на неоднократные кризисы с существенным уменьшением объемов кредитования и различной скоростью восстановления на продолжительных временных отрезках объемы ипотечного кредитования устойчиво растут, несмотря на наличие периодов падения объемов продаж (табл. 1 [2]).
Указанное обстоятельство обосновывает стратегический интерес к работе в сфере ипотечного кредитования. Банками предлагается расширяющаяся линейка кредитных продуктов и сопутствующих сервисов с использованием разнообразных каналов продаж.
Управление продажей ипотечных кредитов с учетом посткризисных ожиданий рассматривается как продолжение обсуждения стратегий ипотечного кредитования. В статье автора [2] сделано предположение о трех основных стратегиях развития ипотечных проектов.
Первая стратегия заключается в формирования больших собственных клиентских и кредитных портфелей, для которых ипотечный кредит служит одним из удобных входов.
Вторая стратегия состоит в ограничении универсальности ипотечного проекта и сосредоточение на оказание продуктовых и/или клиентских сервисов.
Третья стратегия реализуется через компактную регионализацию, когда оффлайн бизнес остается в одном регионе или макрорегионе в объеме, позволяющим поддерживать конкурентоспособность за счет хорошего покрытия территории, высокого качества работы и отличной управляемости. В других регионах может произойти сжатие оффлайн бизнеса вообще или частичное оставление его в онлайн формате в «не домашних» регионах.
Для второй стратегии неизбежно встанет вопрос о конкуренции с небанковскими организациями, которые в этом соревновании имеют преимущества за счет большей технологичности и отсутствия регуляторных сложностей. Такая конкуренция можно привести к уходу банка из ипотечных кредиторов.
Предлагаемые в статье подходы к гибким продажам наиболее применимы к первой и третьей стратегии развития ипотечного проекта, которые объединяет стремление формировать собственный кредитный и клиентский портфель.
Отметим, что факторы, влияющие на стратегию и тактику ипотечных проектов, сложились не из-за текущего кризиса, который только ускорил их формирование.
ГИБКОСТЬ ПРОДАЖ КАК ОСНОВНОЙ АДАПТАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ
Гибкость в организации продаж призвана компенсировать неравномерное воздействие факторов, влияющих на развитие ипотечного кредитования, к которым можно отнести:
государственное влияние на условия кредитования,
цикличность снижения и повышения процентных ставок при сохраняющихся фиксированных ставках в кредитных договорах,
нестабильность доходов населения,
неравномерность развития связанных отраслей, в том числе строительной,
неравные условия конкуренции в банковской сфере,
многомерность конкуренции, при которой банки выходят в чужие области, а не кредитные организации заходят на банковскую территорию. Как следствие банки активизируют продажу небанковских и даже нефинансовых продуктов, а банковские продукты продают не банками практически на каждом углу.
Под не банками в данном контексте понимается любая компания, организовавшая онлайн взаимодействие с одним или несколькими типами участников рынка, например: заемщики, банки, агентства недвижимости, страховщики, оценщики, частные риелторы. С точки зрения функционала для заемщика это является брокерской функцией по подбору тех или иных услуг. Такая функция может присутствовать у различных компаний от экосистем и маркетплейсов до небольших агентств недвижимости. В дальнейшем изложении все не банки будут именоваться брокерами.
Упомянутые внешние факторы нарушают равномерность роста кредитного портфеля, а гибкие продажи ее восстанавливают. Первым разрезом рассмотрения гибкости продаж служит планирование на год, которое должно предусматривать плановое создание инструментов гибких продаж. Вторым разрезом – управление внутри годового плана, реализующее уже имеющиеся инструменты. Для такого оперативного планирования и управления в качестве исходных данных или ограничений можно принять состояние банковской сети и выделенные средства на продажи. И то и другое в течение года, как правило, меняется незначительно.
Требования к адаптационным механизмам продаж ипотечных кредитов определяются последствиями от воздействия внешних факторов (табл. 2).
Таблица 2. Пример внешних факторов и требований к их учету
Несмотря на различие внешних факторов требования к адаптации можно представить в виде единого списка, который может включать следующие задачи.
1. Организация мониторинга рыночной среды и государственных инициатив для подготовки своевременного принятия управленческих решений.
2. Создание методологического и программного обеспечения для сверхбыстрого внедрения льготных продуктов или опций.
3. Создание стандартного набора маркетинговых инструментов для повышения привлекательности кредитных продуктов.
4. Расширение продуктовой линейки по всем сегментам клиентов со всеми типами доходов и всеми типами недвижимости.
5. Повышение сервисных возможностей и любых способов непроцентной конкуренции.
6. Выявление новых типов партнеров для сотрудничества.
7. Подготовка интеграционных мощностей для взаимодействия с партнерами.
8. Развитие онлайн взаимодействия с заемщиками.
Описанные выше факторы и адаптационные механизмы позволяют сделать предположение, что для банка целью гибких продаж становится поддержание доходности, которое обеспечивается развитием не столько процентных, сколько комиссионных доходов. В статье рассматриваются только гибкие продажи ипотечных кредитов, целью которых является обеспечение равномерного рост кредитного портфеля при запланированном развитии сервиса и заданном бюджете продаж. В значительной степени гибкое управление продажами можно считать гибким управлением затратами.
На управление продажами существенно влияет изменение условий развития ипотечного проекта в результате цифровизации, в том числе:
уменьшение влияния размеров сети на количество привлекаемых заёмщиков за счет приема заявок онлайн и кредитного конвейера. Для реализации данного преимущества банк ни от кого не зависит;
уменьшение влияния размера сети на количество проводимых сделок. Для одних кредитных продуктов банк зависит только от себя, для других от партнеров;
упрощение и удешевление ежемесячной оплаты кредитов. В реализации этого пункта банк зависит не только от своих возможностей, но и от внешних факторов, например системы быстрых платежей;
расширение возможностей по дистанционному сопровождению выданных кредитов.
Другими словами, отсутствуют принципиальные ограничения на резкий прирост новых заемщиков при условии заранее реализованных сервисных проектов.
В результате можно зафиксировать первую характеристику гибких продаж – возможность достижения высокой динамики изменения объёмов продаж с учетом разных конкурентных возможностей. С другой стороны способность использовать плоды цифровизации является условием развития всего ипотечного проекта в банке.
Цифровизация не только увеличила потенциал банков, но и изменила конкурентную среду, которая будет постоянно ограничивать успешное использование первой характеристики гибких продаж. Обширность этих изменений вынуждает привести их в выборочно с примерами принципиальных различий в эффекте цифровизации для банков и брокеров (табл. 3).
Таблица 3 Примеры влияния цифровизации на конкурентную среду
Примечания:
1. Федеральный закон «О совершении финансовых сделок с использованием финансовой платформы» от 20.07.2020 N 211-ФЗ.
2. Есть исключение. Ряд банков имеет успешный опыт проведения сделок вне своих отделений для любых кредитных продуктов, в том числе: АО «Банк ДОМ.РФ», ПАО «РОСБАНК», АКБ «Абсолют Банк» (ПАО).
3. Любые сервисные возможности реализуются только при умении продать соответствующий кредитный продукт с приемлемыми затратами
Цифровизация сделала многое, чтобы уменьшить зависимость заемщика в своем выборе от бренда банка. Можно говорить о столкновении двух ипотечных культур – ипотечной культуры одного банка (в дальнейшем моно) и ипотечной культуры гибкого выбора исходя из текущей выгоды (в дальнейшем мульти). Эта тенденция была описана ранее [3,4].
В части гибких продаж практический интерес представляет уход от глубочайшего конфликта между моно и мульти в сторону углубления взаимодействия банков и брокеров. Другими словами, для банка нужен компромисс между развитием своих моно продаж и участием в мульти продажах брокеров, который реализуется управлением стоимостью и емкостью канала продаж.
Таким образом, второй характерной особенностью гибких продаж является использование всех каналов привлечения заемщиков, прямым следствием которой будет скорость переключения объемов между каналами продаж в течение года, составляющая третью особенность обсуждаемой гибкости.
Обеспечение стабильного роста кредитного портфеля посредством гибких продаж имеет еще одну особенность в виде необходимости соблюдения двух заданных ограничений - себестоимости продаж и усредненной ставки кредитного портфеля. Цикличность ставок (второй фактор табл. 2) делает актуальной замену второго ограничения на более сложное, такое как, маржинальность кредитного портфеля.
Поддержание заданной маржинальности обеспечивается синхронным дополнением гибких продаж продуктовой гибкостью, к которой нужно отнести и условия кредитования. При этом любая гибкость не должна ухудшать качество кредитного портфеля. Известно, что у разных категорий заемщиков отличается чувствительность к ставкам и сервису, которая, в свою очередь, зависит от типа кредитного продукта. К рыночной маржинальности можно добавить компенсационную маржинальность от льготных программ (первый фактор табл.2). В результате получаем пятую характеристику гибких продаж – синхронное управление продуктами и продажами.
ТЕХНОЛОГИИ ГИБКИХ ПРОДАЖ
Управление гибкими продажами основывается на сочетании созданных заранее или запланированных к созданию сервисных возможностей и непосредственной управленческой работы в соответствии с перечисленными выше пятью характеристиками. Рассмотрим несколько примеров таких технологий.
Пример 1. Партнерская работа.
Партнерские продажи среди всех продаж банка занимают существенную долю, меняющуюся от банка к банку, и составляющую 30-50 % для крупных и очень крупных банков и 50-90 % для остальных.
В партнерских продажах стандартным контролируемым риском является зависимость от партнеров, на которую может накладываться риск зависимости плана продаж от конъюнктуры одного продукта. В качестве последних примеров можно отметить, что не меньше половины продаж отдельные банки обеспечивали временными продуктами – льготные кредиты на приобретение новостроек и рефинансирование.
Гибкие продажи развивают партнерскую работу в двух направлениях./Первое направление - встраивание в мульти работу брокеров с заемщиками, которое состоит из уже привычной готовности принимать кредитные заявки от всех типов партнеров и некоторых условных новаций. Условность заключается, в том, что для на большом профессиональном рынке практически любые идеи в той или иной степени когда-то применялись или сейчас локально применяются.
К такой идее можно отнести технологию «водопада», основывающуюся на понимании сути мульти подхода, при котором брокер почти всегда подберет кредитный продукт и проведет сделку для заемщика, которого в принципе можно кредитовать. Это означает, что в каждом конкретном случае банк может быть первым выбором, а может и третьим или даже пятым. При этом предполагается, что брокер обладает высокой степенью ипотечной культуры и не делает веерную рассылку, а передает заявки в банк последовательно в соответствии с приоритетами выбора или в ограниченное число банков (до трех). Одновременное рассмотрение работы брокеров и банков можно представить как «водопад» клиентов. Для банка – клиент к нему упал, затем остался или упал дальше.
Идея «водопада» состоит в готовности к интеграции взаимодействия с брокерами с целью ускорения работы с заявками и готовности усиления водопада своими заявками, которые банку не подошли, зачастую не рисковой составляющей, а из-за отсутствия соответствующего продукта. Современные технологии могут ускорить такой водопад.
Второе направление - передача партнерам функций работы с заемщиком от привлечения до обслуживания выданного кредита [5].
Опыт показывает, что даже при передаче партнерам половины продаж на полный аутсорсинг не происходит потери качества кредитного портфеля. Уменьшение зависимости плана продаж от размера банковской сети определяет потенциальную возможность быстрого наращивания объемов кредитования.
В рассматриваемом примере присутствует некоторый внутренний конфликт между распределением затрат на работу с партнерами и затрат на собственные продажи. Часть банков предпочитает предоставить партнеру скидку для его клиента, а не выплачивать комиссионное вознаграждение. Выскажем предположение, что гибкие продажи будут более успешными при четко выраженных денежных отношениях, когда переключение объемов между своими каналами и партнерами производится в рамках заданной себестоимости.
При любых переключениях стоит учитывать чувствительность партнеров к кардинальному изменению условий взаимодействия, которое проявляется в пределах предлагаемой гибкости. Тем не менее, предложенные подходы позволяют посмотреть на партнёрскую работу как способ роста бизнеса без капитальных затрат с высоким потенциалом для масштабирования. При этом способность перераспределять потоки клиентов между каналами продаж и продуктами позволит обеспечить устойчивый темп роста кредитного портфеля и уменьшить риск зависимости от влияния типа кредитного продукта, канала продаж, особенно, в части их стоимости.
Пример 2. Комплексность гибкой настройки связки продукт-продажи.
Комплексность появляется в многомерной и быстрой настройке в зависимости от внешних факторов всех условий кредитования и техники продаж. В данном примере гибкость продаж базируется на ускорении стандартного управления продуктами и процессами внутри банка. Стандартность и известность подхода позволяет ограничиться несколькими иллюстрациями его применения, которые развивают упомянутую выше технологию переключений.
В период продолжительного тренда снижения процентных ставок большой успех имела продажа рефинансирования кредитов, выданных другими банками, которая осуществлялась как через собственные цифровые и нецифровые каналы банка, так и партнерские. Технологическая суть этих сделок во взаимодействии по линии – заемщик-банки- Росреестр, не требующей от всех участников процесса квалификации по сделкам между продавцами и покупателями. Изменение тренда ставок снижает интерес к рефинансированию. Одновременно с этим растет спрос на сложные сделки покупки в кредит квартиры, находящейся в залоге у другого банка, при которых добавляется необходимость организовывать взаимодействие продавцов и покупателей. Банк может активизировать партнеров на привлечение таких заемщиков и участие в подготовке таких сделок. При этом активизируются только партнеры, имеющие соответствующие компетенции, с которыми тоже надо повести подготовительную работу.
В последнее время благодаря настойчивым усилиям государства и принадлежащим ему коммерческих структур получило системное развитие кредитование индивидуального жилищного строительства, ранее бывшее немногочисленным нишевым продуктом. Кредитный продукт имеет ряд ограничений, например, необходимость заказывать строительные услуги у подрядных организаций, аккредитованных банками, и проводящих работы по договору с подтвержденной оплатой. Количество подобных организаций в каждом регионе может быть весьма велико. Кропотливая работа по аккредитации подрядных организаций создает условия для успешной реализации кредитных заявок от заемщиков. Гибкость продаж может проваляться в расширении типов партнеров на подрядные организации. С другой стороны, они могут быть не обучены иметь дело с ипотечным кредитованием и считать его непрофильной деятельностью. В этом случае могут быть задействованы традиционные партнеры банков, которые могут заняться и поиском подрядчиков и организацией работы с клиентским потоком от консультирования до сделки.
Пример 3. Многоуровневая гибкость.
Речь идет об объединении преимуществ от цифровизации (таб.3) в рамках совместной работы брокеров и банков. И те и другие успешно работают как с бизнес партнерами, так и с конечными потребителями, традиционно обозначаемые, как B2B и B2C, но у банков подавляющее преимущество в части управления идентификацией заемщиков.
Глобальной задачей для банка стоит увеличение каналов полноценной идентификации граждан и количества идентифицированных. При этом темпы развития биометрии не позволяют рассчитывать на быстрый успех от её внедрения.
Объединение преимуществ базируется на организационных и интеграционных усилиях банка, которые в большой степени составляют плановое развитие сервисных возможностей для обеспечения гибких продаж. При этом стоит отметить, что сами брокеры не стремятся провести интеграцию по линии – заемщик-брокер-банк из-за традиционного желания держать контроль над клиентом.
Можно предположить, что развитие ипотечных банковских и брокерских проектов пойдет в этом направлении и даст соответствующую гибкость и тем и другим.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Гибкие продажи предложено использовать в качестве адаптационного механизма к внешним факторам, способным нарушить планы по формирования кредитного портфеля.
К основным характеристикам гибких продаж ипотечных кредитов можно отнести:
возможность достижения высокой динамики изменения объёмов продажи,
использование всех каналов привлечения заемщиков,
скорость переключения объемов между каналами продаж в течение года- третья особенность),
соблюдение плановых ограничений по себестоимости продаж и стоимостным характеристикам кредитного портфеля,
синхронное управление продуктами и продажами.
Из рассмотрения гибких продаж можно сделать следующие выводы.
Во-первых, гибкие продажи, как тактические средства, могут обслуживать выбранную стратегию ипотечного проекта, в рамках которой планомерно реализуются обеспечивающие сервисные возможности.
Во-вторых, кроме количественных целевых показателей в ипотечной стратегии необходимо ставить задачи адаптации сложившегося ранее внутри банка менталитета к изменению взаимодействия с участниками ипотечного рынка.
Во-третьих, главная сложность гибких продаж состоит не в выполнении объемных показателей, а в соблюдении заданных ограничений по себестоимости продаж и характеристикам кредитного портфеля.
В-четвертых, для крупных и очень крупных участников ипотечного рынка гибкие продажи обеспечивают увеличение эффективности ипотечного кредитования, а для остальных – выживание ипотечного проекта.
В-пятых, перманентная нестабильность внешних факторов влияния на ипотечное кредитование может сделать гибкие продажи не особенным, а единственно возможным способом управления продажами ипотечных кредитов.
В-шестых, технологическая основа гибких продаж состоит из набора переключателей между заранее отработанными вариантами действий.
В- седьмых, управленческую основу гибких продаж определяет скорость принятия решений, базирующуюся на постоянном анализе конкурентной среде и опережающем прогнозировании.
В качестве итогового вывода можно отметить что гибкие продажи являются вершиной айсберга, устойчивость которого обеспечивает большое количество сотрудников банка разнообразного профиля из не продающих подразделений.
ЛИТЕРАТУРА
1. http://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/mortgage/
2. Гордейко С.Г. «Посткризисное ускорение изменений стратегий банковской розницы на примере ипотечного кредитования» // Менеджмент сегодня. — 2020. — № 04 (112) с. 278-291.
3. Гордейко С.Г. «Основные ключи к пониманию облика ипотечного бизнеса завтрашнего дня» // Жилищные стратегии. — 2016. — Том 3. — № 3. с.211-222.— doi: 10.18334/zhs.3.3.37066.
4. Гордейко С.Г. «В чем банку стоит быть острожным при внедрении цифровой ипотеки?» // Банковское кредитование. — 2018. —№ 3 (79) с. 76-83.
5. Гордейко С.Г. «Аутсорсинг работы с ипотечным клиентом: как взаимодействовать с агентами полного цикла» // Банковское кредитование. — 2019. —№ 4 (86) 2019 с.23-38.
РУСИПОТЕКА, 18.06.2021
